Le imprese veronesi possono unire le forze attraverso contratti di rete e joint venture, strumenti giuridici che consentono di collaborare in sicurezza per raggiungere obiettivi comuni e ampliare il business.
A Verona la collaborazione tra aziende rappresenta una leva strategica di crescita. Contratti di rete e joint venture sono due forme giuridiche che permettono a imprese anche di piccole e medie dimensioni di fare squadra per innovare e competere su mercati più ampi. Questo articolo esamina in chiave tecnico-legale cosa sono i contratti di rete e le joint venture, evidenziandone differenze, vantaggi e possibili criticità. Si approfondiscono le tutele legali – dalla responsabilità alla governance – necessarie per collaborare con successo, anche alla luce della giurisprudenza 2024–2025. Un linguaggio chiaro ma accurato guiderà l’imprenditore veronese a comprendere come crescere insieme ad altri, minimizzando i rischi e nel rispetto delle norme vigenti.
“Concordia res parvae crescunt.” (Insieme le piccole realtà crescono) – Sallustio
Il contratto di rete è uno strumento introdotto nel nostro ordinamento dal 2009 per favorire la cooperazione stabile tra imprese. Consente a più imprenditori di mettere in comune esperienze, risorse e attività in vista di un programma comune di rete, mantenendo però la propria autonomia giuridica. In altre parole, tramite un contratto di rete le aziende “fanno squadra” per accrescere la capacità innovativa e la competitività reciproca, senza bisogno di fondersi o creare nuove società. È un modello flessibile: le parti definiscono obiettivi condivisi (ad esempio sviluppo tecnologico, promozione su nuovi mercati, progetti di ricerca) e si impegnano a collaborare in varie forme, dal semplice scambio di informazioni fino alla condivisione di personale o strutture.
Dal punto di vista legale, il contratto di rete va redatto per iscritto e iscritto nel registro delle imprese (ciò dà pubblicità e opponibilità ai terzi). Può prevedere un fondo patrimoniale comune e un organo comune incaricato di gestire l’esecuzione del programma di rete. Se i partecipanti scelgono di dotare la rete di soggettività giuridica (le cosiddette reti-soggetto), la rete diventa essa stessa un centro di imputazione distinto, simile ad un consorzio con autonomia patrimoniale. In caso contrario si parla di reti-contratto, dove la rete è solo un insieme contrattuale e ogni impresa agisce in proprio. Entrambe le formule sono diffuse: la scelta dipende dalle esigenze operative e dal grado di integrazione desiderato.
Vantaggi: Per le imprese veronesi, entrare in una rete può portare numerosi vantaggi. Si condividono costi e rischi di progetti ambiziosi, si accede a competenze complementari di altri retisti e si aumenta la forza contrattuale verso fornitori, clienti o istituzioni. Ad esempio, più PMI locali possono insieme affrontare un mercato estero altrimenti proibitivo singolarmente, oppure unire know-how per sviluppare un nuovo prodotto innovativo. Il contratto di rete offre inoltre incentivi legislativi: la normativa ha previsto semplificazioni amministrative e fiscali (come la codatorialità dei dipendenti e il distacco semplificato) per chi opera in rete. Anche negli appalti pubblici, le reti d’impresa sono ammesse a partecipare come soggetto collettivo: se dotate di organo comune e altri requisiti, possono essere equiparate ai consorzi stabili ai fini delle qualificazioni, il che consente di sommare i requisiti dei partecipanti per gare di maggiore importo. Ciò apre opportunità importanti anche per aziende locali in settori come costruzioni, logistica o servizi, che grazie alla rete possono accedere a commesse pubbliche rilevanti.
Attenzione: come ogni collaborazione, il contratto di rete richiede chiarezza e rigore nella gestione. La legge impone che ciascun partecipante persegua effettivamente lo scopo comune con una propria attività d’impresa reale. La giurisprudenza recente ha confermato che una rete non può essere usata in modo abusivo, ad esempio simulando una cooperazione inesistente al solo fine di aggirare norme. In particolare, il Tribunale di Perugia ha stabilito che se un’azienda aderente alla rete in realtà non esercita alcuna attività imprenditoriale concreta, l’accordo di rete diventa nullo e va qualificato come mera somministrazione illecita di manodopera (Trib. Perugia, sent. n. 378/2024). Ciò significa che “fare rete” solo sulla carta, magari per beneficiare di manodopera a basso costo senza veri progetti comuni, è contrario alla legge. Allo stesso modo, il distacco di personale tra imprese retiste è agevolato (perché si presume per legge l’interesse del distaccante), ma non può prescindere dai requisiti generali di legittimità. Di recente, il Tribunale di Busto Arsizio ha chiarito che la presunzione di interesse al distacco dentro una rete di imprese non esonera dal rispetto delle condizioni di temporaneità e autenticità del motivo produttivo: un distacco prolungato per l’intera durata del rapporto e privo di reali esigenze organizzative è illecito, configurandosi come mera fornitura di manodopera (Trib. Busto Arsizio, Sez. Lav., sent. n. 465/2025). In sostanza, la rete va utilizzata correttamente, coerentemente con la sua funzione “pro-competitiva”. Se ben impostata, offre uno spazio di crescita condivisa; se mal utilizzata, può esporre a sanzioni e vertenze legali.
Il termine joint venture indica, in senso ampio, un accordo di collaborazione tra due o più imprese per realizzare insieme un determinato progetto o attività, condividendone rischi e benefici. A differenza del contratto di rete (figura tipicamente italiana e disciplinata da leggi specifiche), la joint venture non è un istituto codificato univocamente nel nostro ordinamento: è piuttosto un contratto atipico o una strategia imprenditoriale che può assumere diverse forme giuridiche. In pratica, le aziende coinvolte possono decidere di creare una società comune – ad esempio costituendo una nuova s.r.l. o s.p.a. partecipata dai partner, spesso chiamata joint venture company – oppure stipulare un accordo contrattuale senza dar vita a un nuovo soggetto (joint venture contrattuale).
Nel caso di joint venture societaria, i partner conferiscono capitali o asset nella newco e ne regolano governance e rapporti tramite statuto e patti parasociali. Questa nuova società perseguirà l’obiettivo comune (per esempio sviluppare un nuovo prodotto, costruire un’infrastruttura, esplorare un mercato estero), e i risultati economici saranno ripartiti tra i soci secondo le quote. I vantaggi di tale formula includono una chiara separazione patrimoniale (la JV company ha un patrimonio autonomo) e una gestione dedicata; d’altro canto, richiede costi e formalità di costituzione e amministrazione di una società.
La joint venture contrattuale, invece, si basa su un semplice contratto di collaborazione commerciale tra imprese già esistenti. Ogni partner resta giuridicamente ed economicamente indipendente, ma si impegna a contribuire al progetto comune secondo termini concordati (ad esempio condividendo know-how, co-finanziando spese, ripartendo utili e perdite in percentuali stabilite). Esempi tipici sono accordi di co-sviluppo, co-produzione o consorzi temporanei per un singolo affare. Questa forma è più flessibile e snella (non serve creare nuove entità) ma può risultare meno stabile sul lungo periodo, poiché vincolata solo dal contratto: è fondamentale definire in dettaglio ruoli, apporti e durata, per evitare contenziosi o stalli decisionali.
Quando usare una joint venture? Le JV sono preferite per collaborazioni mirate e di respiro spesso internazionale o in settori ad alta intensità di capitali. Ad esempio, due aziende veronesi potrebbero avviare una joint venture per sviluppare insieme una tecnologia innovativa – magari costituendo un laboratorio comune – oppure un’azienda locale e una multinazionale possono creare una JV societaria per espandere la produzione in Italia. Anche nei grandi appalti, è frequente la costituzione di associazioni temporanee di imprese (ATI) – affini alle JV contrattuali – per unire requisiti e presentarsi insieme in gara. In generale, la joint venture è un vestito su misura: le parti godono di ampia libertà contrattuale nel delinearne il modus operandi. Proprio questa flessibilità impone di prestare molta attenzione alla redazione dell’accordo: vanno previste clausole su governance, finanziamento, divisione degli utili, proprietà dei beni o brevetti sviluppati, ma anche su scenari di conflitto (ad esempio clausole di exit, opzioni di acquisto/vendita, deadlock resolution in caso di disaccordo). Un contratto di JV ben congegnato è la chiave per prevenire future liti tra partner.
Dal punto di vista legale, in mancanza di una normativa ad hoc, si applicano alle joint venture le norme generali dei contratti e, se si crea una società, le norme societarie. Ciò significa che i doveri e le responsabilità dei partner discendono principalmente dagli accordi che essi stessi stipulano. Ad esempio, se una joint venture è solo contrattuale e priva di personalità giuridica, ciascuna impresa risponde delle proprie obbligazioni verso terzi, salvo diversa pattuizione (possono comunque prevedersi responsabilità solidali verso clienti o finanziatori per dare maggior tutela ai terzi coinvolti nel progetto). Se invece c’è una società comune, questa risponderà delle obbligazioni sociali con il proprio patrimonio, mentre i soci avranno responsabilità limitata o illimitata a seconda del tipo societario scelto.
Pur avendo in comune l’obiettivo di far collaborare più imprese, contratto di rete e joint venture presentano differenze sostanziali in termini giuridici e operativi. Ecco alcuni punti di confronto che aiutano a orientarsi nella scelta dello strumento più adatto alle proprie esigenze di collaborazione aziendale:
Struttura giuridica: il contratto di rete è una forma definita dalla legge italiana, con requisiti specifici (accordo scritto, iscrizione al registro imprese, eventuale organo comune). La joint venture è invece un concetto generico: può prendere la forma di un semplice contratto privato o di una nuova società. In sintesi, la rete d’impresa è già “incorniciata” dal legislatore, mentre la JV è plasmabile liberamente dalle parti (entro i limiti della legge).
Autonomia e personalità giuridica: nella rete classica (rete-contratto) le imprese restano totalmente autonome e non nasce un nuovo soggetto giuridico (a meno che non si opti per la rete-soggetto con autonomia patrimoniale). Nella joint venture societaria, al contrario, si costituisce un’entità distinta (la società JV) dotata di propria personalità giuridica e patrimonio separato. Se la JV è solo contrattuale, allora nessuna nuova entità nasce, similmente alla rete-contratto; ma spesso la JV contrattuale è circoscritta a un progetto specifico e di durata prefissata.
Finalità e durata: il contratto di rete tende a creare una collaborazione continuativa e pluriennale, orientata a rafforzare la posizione di tutti i retisti nel lungo periodo (ad esempio, migliorare l’innovazione o la presenza sul mercato di ciascuno). La joint venture, specie se contrattuale, è spesso progetto-specifica e temporanea: raggiunto lo scopo (una commessa, lo sviluppo di un prodotto), può sciogliersi. Ciò non toglie che esistano JV di lungo termine, ma tipicamente la rete è pensata come alleanza permanente in evoluzione, la JV come partnership focalizzata.
Ambito normativo: alle reti d’imprese si applicano normative speciali italiane (ad es. art. 3, co.4-ter, D.L. 5/2009 e succ. mod.) che prevedono facilitazioni su lavoro condiviso, incentivi fiscali e riconoscimenti nei bandi pubblici. La joint venture invece non gode di uno statuto normativo dedicato: eventuali agevolazioni dipendono dal tipo societario prescelto o da normative di settore, ma non esiste una “legge sulle joint venture”. Di conseguenza, flessibilità vs. certezza: la JV è flessibile ma senza binari predefiniti; la rete ha un quadro definito che offre certezze (ma anche alcuni vincoli formali da rispettare).
Condivisione di personale: un punto cruciale è la gestione delle risorse umane in comune. Nel contratto di rete è ammessa la codatorialità dei dipendenti tra imprese retiste e il distacco semplificato da un’azienda all’altra facente parte della rete. Ciò significa che, ad esempio, un dipendente può lavorare a favore di tutte le imprese della rete secondo le necessità del programma comune, risultando co-dipendente di più datori di lavoro in rete. La Cassazione ha di recente ribadito che in tali casi i vari co-datori rispondono in solido verso il lavoratore per retribuzioni e contributi, senza però che ciò comporti alcun doppio pagamento: il dipendente ha diritto a un’unica retribuzione complessiva, non a tante retribuzioni quanti sono i datori (Cass. civ., Sez. Lav., sent. n. 16839/2025). Questa solidarietà retributiva tutela il lavoratore e, allo stesso tempo, impone alle imprese in rete di coordinarsi bene sulla gestione del personale condiviso. Nelle joint venture contrattuali, invece, mancando un quadro analogo, il personale può essere condiviso solo tramite distacco tradizionale o altri istituti (comando, servizi in outsourcing) soggetti a regole restrittive. Non esiste la figura del “codipendente” al di fuori delle reti e di specifici gruppi societari. Pertanto, se la collaborazione richiede un utilizzo promiscuo di dipendenti, la rete d’impresa offre strumenti più adatti e legalmente riconosciuti rispetto a una JV pura.
Responsabilità verso terzi: nelle reti senza soggettività giuridica, ciascuna impresa resta titolare delle proprie obbligazioni. Se però l’organo comune della rete assume contratti per conto dei partecipanti, questi ultimi ne rispondono in solido salvo patto contrario, come in ogni mandato collettivo. Nelle JV contrattuali, la responsabilità esterna segue quanto stabilito nel contratto: spesso le parti concordano clausole di ripartizione dei rischi o garanzie reciproche. Nelle JV societarie, è la società comune a contrarre con i terzi: i partner limitano la loro responsabilità al capitale conferito (nel caso di società di capitale), analogamente a qualsiasi socio di società. In sintesi, la rete comporta in genere una responsabilità diretta di ciascun membro sul proprio operato (ma con possibili responsabilità solidali interne per alcune attività congiunte), mentre la JV societaria scherm i soci dietro la persona giuridica creata.
Governance e controllo: nel contratto di rete la governance può essere leggera – spesso gestita dall’assemblea dei retisti che decide le azioni comuni, eventualmente tramite un manager di rete (organo comune) con poteri limitati. Ogni impresa mantiene il controllo sulle proprie scelte imprenditoriali al di fuori del programma condiviso. In una joint venture, specie se societaria, la governance è più articolata: si avranno organi sociali (CDA, assemblea soci) e occorre trovare un equilibrio nei poteri tra i partner (quote societarie, diritto di veto su decisioni importanti, nomina di amministratori, ecc.). Nei patti della JV si regolano dettagliatamente i processi decisionali, per evitare impasse. Se la JV è paritaria, uno dei rischi è il deadlock (stallo decisionale in caso di disaccordo al 50/50): proprio per questo vengono spesso inserite clausole ad hoc (come la Russian Roulette o Texas Shootout, meccanismi legali per risolvere lo stallo forzando l’uscita di uno dei soci a certe condizioni). Nella rete questo problema è meno sentito, in quanto le decisioni comuni di solito richiedono maggioranze ma i singoli progetti possono proseguire anche con geometrie variabili; inoltre, se il disaccordo è insanabile, un’impresa può sempre recedere dalla rete senza dissolvere l’intero accordo (salvo diverse pattuizioni).
In definitiva, contratto di rete e joint venture rispondono a esigenze diverse: il primo è ideale per creare un’alleanza diffusa, aperta anche a nuovi ingressi, con un legame meno vincolante dal punto di vista societario e focalizzato su sinergie di medio-lungo termine. La joint venture è indicata quando serve un veicolo mirato per un investimento o progetto specifico, con struttura dedicata e magari per coinvolgere partner esteri o operare in contesti multinazionali. Non di rado, per progetti complessi, si possono usare entrambi gli strumenti in fasi diverse: ad esempio, più imprese avviano una rete per sviluppare un’innovazione e poi creano una JV societaria per industrializzare e commercializzare il prodotto frutto di quella collaborazione. L’importante è valutare attentamente pro e contro di ciascuna forma e scegliere quella che offre il miglior equilibrio tra flessibilità, tutela legale e obiettivi di business.
Quando ci si appresta a collaborare con altre imprese, è fondamentale predisporre adeguate tutele legali a salvaguardia di tutti i soggetti coinvolti. Vediamo alcuni profili tecnici da curare con attenzione – con l’ausilio di un legale esperto – sia nei contratti di rete sia nelle joint venture, affinché la cooperazione si svolga senza intoppi e con reciproca soddisfazione.
Responsabilità e rischi: definire chiaramente chi risponde di cosa è il primo pilastro. Nel contratto di rete, conviene stabilire in modo scritto le obbligazioni assunte in nome della rete e come vengono ripartite tra i partecipanti. Ad esempio, se c’è un progetto comune con un cliente terzo, il contratto di rete interno può prevedere un meccanismo di indennizzo interno: l’impresa inadempiente che ha causato un danno al cliente mancando ai propri compiti deve tenere indenni le altre. Analogamente, in una joint venture contrattuale l’accordo deve delineare i casi di responsabilità congiunta vs individuale verso terzi, e obblighi di manleva qualora uno dei partner violi il patto causando perdite agli altri. Un buon accordo affronterà scenari come: penali per inadempimento, coperture assicurative comuni, limitazioni di responsabilità per particolari tipi di danno, ecc. Sul fronte dipendenti, come già accennato, la responsabilità solidale retributiva in caso di codatorialità (tipica delle reti) impone ai partner di accordarsi a monte su come condividere i costi del personale e su chi compie gli atti formali da datore di lavoro (assunzioni, licenziamenti, sanzioni disciplinari). Va inoltre considerata la responsabilità organizzativa: collaborare significa anche condividere oneri di sicurezza sul lavoro, tutela della privacy nei dati scambiati, conformità a normative (ambientali, amministrative) nei progetti comuni. Tutti questi aspetti devono essere chiariti contrattualmente per evitare che lacune di disciplina divengano contenziosi futuri.
Modus operandi e gestione operativa: una volta formalizzato l’accordo, le imprese devono sapere come procedere nella quotidianità. Qui entrano in gioco protocolli e regole di funzionamento interno. Per le reti d’impresa, spesso lo stesso contratto o un regolamento allegato stabilisce il modus operandi: ad esempio, come si approvano le iniziative comuni (maggioranze assembleari tra i retisti?), chi ha potere di firma per la rete, come vengono ripartite le spese comuni, con che cadenza si riuniscono i partecipanti per monitorare l’andamento del programma. Nelle joint venture, il modus operandi potrebbe essere descritto in un business plan allegato o in dettagli operativi nel contratto: è utile stabilire KPI (indicatori di performance) per valutare i progressi e prevedere un comitato di coordinamento con rappresentanti di ciascun partner, che si incontrino periodicamente. Un aspetto delicato è il conferimento di risorse: le parti devono chiarire quanto ciascuno apporta (denaro, attrezzature, personale, proprietà intellettuale) e con quali modalità. Nel contratto di rete questo coincide con l’esecuzione del programma comune (es: Tizio mette a disposizione il laboratorio, Caio 2 tecnici specializzati per 6 mesi, ecc.). Nel JV contract va specificato se tali apporti restano di proprietà della parte che li mette o se diventano condivisi/proprietà comune (ad esempio, tecnologie o brevetti sviluppati insieme: di chi saranno?). Organizzare a priori il modus operandi evita fraintendimenti: chi fa cosa, in che tempi, con quali standard di qualità, sono tutti elementi da mettere nero su bianco per dare certezza al rapporto e facilitare la cooperazione giorno per giorno.
Governance e diritti decisionali: come verranno prese le decisioni importanti? Questo è forse il tema più critico, perché influisce direttamente sull’equilibrio del rapporto. Nel contratto di rete classico, ogni impresa mantiene il pieno governo di sé stessa, ma deve coordinarsi sull’indirizzo del progetto comune. Qui la governance coincide spesso con l’assemblea di rete (tutti i partecipanti o un comitato ristretto) che vota sulle azioni da intraprendere. È opportuno disciplinare maggioranze richieste per diverse materie: magari maggioranza semplice per decisioni ordinarie e maggioranza qualificata (o unanimità) per modifiche sostanziali al programma, per l’ingresso di nuovi retisti o per impegnare risorse oltre una certa soglia. Nelle joint venture societarie, la governance è formalizzata dallo statuto ma spesso integrata da patti parasociali: qui si può ad esempio convenire che nessun socio possa cedere le proprie quote senza consenso altrui (clausole di lock-up e prelazione), oppure prevedere diritti speciali come la nomina di amministratori espressione di ciascun partner, o ancora il diritto di veto su scelte strategiche (piani di investimento, distribuzione utili, ecc.). In JV paritetiche è prassi alternare la presidenza del CDA tra i soci o istituire doppi firmatari per alcune operazioni, a garanzia reciproca. Tutto questo serve a bilanciare i poteri e assicurare che ogni partner si senta tutelato nei propri interessi cruciali. Anche in JV contrattuali, pur in assenza di organi formali, si possono prevedere meccanismi di governance contrattuale: ad esempio, istituire un Comitato di Progetto con membri di ogni azienda, che deve approvare a maggioranza certe decisioni tecnico-operative, mentre altre scelte più semplici possono essere lasciate al partner responsabile di quella fase esecutiva. L’importante è evitare vuoti decisionali e al contempo scongiurare prevaricazioni: ciascuno deve avere voce in capitolo proporzionata al contributo e all’interesse che ha nell’impresa comune.
Diritti, obblighi e exit strategy: un buon accordo di collaborazione deve elencare in modo chiaro sia i diritti di ciascun partecipante sia i suoi obblighi, e prevedere cosa accade se il rapporto si conclude. Tra i diritti tipici possiamo citare: diritto di ogni partner di accedere alle informazioni e rendiconti del progetto comune (trasparenza), diritto di utilizzo reciproco di certi beni o know-how per le finalità concordate, diritti di proprietà intellettuale sui risultati (ad esempio, brevetti ottenuti congiuntamente – spesso si stabilisce la comproprietà oppure la titolarità in capo a uno con licenza d’uso all’altro). Sul fronte opposto, gli obblighi includono: dovere di contribuzione (versare i fondi promessi, fornire le risorse pattuite), obbligo di diligenza e buona fede nell’esecuzione (fondamentale, perché collaborare implica fiducia reciproca), obblighi di non concorrenza rispetto all’attività comune (per evitare che un partner sfrutti le conoscenze acquisite per attività parallele in proprio, almeno per la durata dell’accordo). È prassi inserire clausole di riservatezza (NDA) per proteggere le informazioni scambiate durante la partnership, e patti di non storno di personale (impegnandosi a non “soffiare” dipendenti chiave al partner).
Infine, nessuna collaborazione è eterna: pianificare l’exit strategy è segno di prudenza. Nel contratto di rete, la legge consente il recesso unilaterale di un’impresa se previsto dal contratto o per giusta causa; è bene dunque disciplinare le modalità di uscita di un retista (preavviso, completamento progetti in corso, divisione di eventuali beni comuni). Nelle joint venture contrattuali, si può prevedere la durata determinata dell’accordo o la facoltà di recesso anticipato a certe condizioni, così come penali in caso di recesso ingiustificato che danneggi gli altri. Nelle JV societarie, l’uscita avviene di solito cedendo la partecipazione: i patti parasociali spesso includono opzioni di vendita (put option) o acquisto (call option) a favore di un socio in specifici eventi (ad esempio se l’altro violasse obblighi, oppure dopo un certo periodo). In alternativa, per JV a due soci è utile la clausola di shoot-out menzionata prima per risolvere impasse: di fronte a un disaccordo insanabile, uno fa un’offerta per la quota dell’altro che il ricevente può accettare o rilanciare a sua volta, finché uno acquista la quota e diventa unico proprietario, evitando così lunghe cause. Questi accorgimenti, se ben costruiti, garantiscono una via d’uscita ordinata e riducono il rischio che la collaborazione finisca in tribunale.
In conclusione, dedicare attenzione ai profili di responsabilità, governance e diritti/obblighi sin dall’inizio è fondamentale per tutelare legalmente la partnership tra imprese. Ogni progetto condiviso è un viaggio: stabilire le regole del percorso e preparare un piano B per eventuali intoppi significa viaggiare con maggiore serenità e sicurezza. Come recita un noto motto, l’alleanza fa la forza ma va coltivata con rispetto delle regole:
“Uno per tutti, tutti per uno.” – Alexandre Dumas, I tre moschettieri
La cooperazione tra imprese, attraverso contratti di rete o joint venture, può essere la chiave per crescere insieme e raggiungere traguardi che da soli sarebbero impraticabili. Tuttavia, come abbiamo visto, scegliere la forma giuridica adatta e strutturare adeguatamente l’accordo sono passaggi determinanti per il successo dell’iniziativa. Ogni partnership porta con sé opportunità ma anche possibili rischi: normative da rispettare, equilibri da mantenere, imprevisti da gestire. Un errore nella stesura del contratto, una clausola mancante o una valutazione superficiale delle implicazioni legali possono tradurre un progetto promettente in un costoso contenzioso.
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Avv. Marco Panato, avvocato del Foro di Verona e Dottore di Ricerca in Diritto ed Economia dell’Impresa – Discipline Interne ed Internazionali - Curriculum Diritto Amministrativo (Dipartimento di Scienze Giuridiche, Università degli Studi di Verona).
E' autore di pubblicazioni scientifiche in materia giuridica, in particolare nel ramo del diritto amministrativo. Si occupa anche di docenza ed alta formazione.
